Comment faire évoluer sa gouvernance à partir d’une mise au travail sur la coopération en interne ?

"On voulait aller vers une gouvernance plus démocratique" : sortir du schéma 1 actionnaire = 1 voix, aller vers un homme = une voix. 

"Nous avions identifié des limites liées au changement de taille de l'entreprise : une certaine perte d'identité et de repères." Mais aussi, nous sommes dans un secteur très concurrentiel, nous avions l'impression d'avoir peu de temps à consacrer à ces sujets qui n'étaient pas liés à la productivité. Sans compter que le turn over n'aidait pas. 

"on a ouvert des espaces dans la gouvernance mais ils ne venaient pas!"

Les salariés nous ont dit "on a plus voie au chapitre", "la communication ne fonctionne pas"...

Au départ ce n'était pas simple ! et ça ne l'est toujours pas d'ailleurs ! il faut faire preuve de pédagogie, toujours remettre du sens pour les salariés. 

Ce que ça m'apporte ? je me sens beaucoup moins seul dans la prise de décisions. 

Je peux aussi constater que parler du travail nous a rapidement appris à gagner en productivité ! Les discussions et les débats sur la qualité de nos prestations nous ont permis d'enrichir notre offre, ce qui nous donne un certain avantage compétitif. 

Nous continuons d'avancer et structurons ensemble notre gouvernance. 

Les freins tombent progressivement et nous avons appris à co-construire des réponses aux questions que l'on se pose. Les salariés s'impliquent davantage dans la vie de l'entreprise. Certains sont entrés au capital. Ils participent à la rédaction des statuts. Nous débattons sur la représentativité, le système d'élection, la composition des collèges... 

"On est pas allé tout de suite sur la gouvernance, parce qu'il y avait des étapes à franchir avant". 

On a pris le temps d'enquêter, de rencontrer tout le monde, dans chaque site, en créant des groupes inter-métier. 

Cela nous a amené à avoir des pistes d'action, mais très orientées sur les métiers ; on restait en silos et l'on constatait que les salariés ne se situaient pas tous de la même manière dans l'entreprise (entre permanants et personnels en insertion, entre techniciens et "gens du bureau...")  

Nous avons proposé de trouver un sujet commun à tous à mettre au travail : la préparation d'une réunion de chantier. Cela a amené des découvertes : des interrogations différentes selon les métiers, des besoins, des compétences cachées... 

Les effets se sont vite fait sentir : 

• le directeur s'est senti soutenu dans sa charge. Il parvient mieux à chiffrer, de façon plus fine et proche de la réalité. Cela a pour conséquence de mieux se positionner par rapport à la concurrence.  

• on a pu découvrir à quel point le travail inter-métiers était riche en ressources : cela pouvait devenir un moteur

Agir ensemble !

Tout cela est une dynamique qui se construit au fur et à mesure. Dans le temps, cela créer l'envie de travailler ensemble et il devient possible d'aborder progressivement de nouvelles questions. 

"On peut parler ici de santé au travail "

Le premier levier de santé est la coopération. Il faut faire la différence avec la coordination qui est de l'ordre du prescrit. 

Ce qui est intéressant c'est le moteur : on a pas cherché à tout réformer d'un coup, on est parti d'un objet de discussion et on s'est appuyé sur le travail réel. 

On voit bien que pour parler du travail réel, il faut nécessairement des espaces de discussion. Non des réunions avec de la transmission d'informations ou pour régler des problèmes. Des espaces ritualisés où chacun apporte son propre ordre du jour et ses questions de travail. 

Apprendre à travailler ensemble, c'est réunir les ingrédients pour apprendre à s'écouter, à comprendre les contraintes des uns, à partager ses pratiques et les informations clés, à trouver des solutions d'entraide, à s'entendre sur les désaccords... Un travail productif en somme. 

Propos abondés par Olivier Blandin : "cela suppose une pratique managériale qui déplace la question du pouvoir et de l'autorité dans l'entreprise".

La coopération est elle une ressource stratégique au service de la performance de l’entreprise ? 

Echanges avec la salle 

• Comment on intègre les salariés temporaires ?

Stéphane : "c'est un combat de longue haleine !" 

• il faut créer des temps communs où l'on se rencontre vraiment

• On leur laisse la possibilité de se présenter au CSE pour amener leur sujets qui ne peuvent venir que du terrain.

• Comment va vivre le groupe de travail ?

Stéphane : "Nous expérimentons ! Dejà, nous avons beaucoup évolué dans l'organisation de nos réunions mensuelles qui étaient très descendantes". 

• nous avons mis en place une chaine d'info YouTube

• nous avons des candidatures à l'AG

• nous mettons en place un COPIL Stratégique

Le mot de la fin par Sarah Bourget, déléguée du Club Inné 

"Ca s'accompagne ! On vient de raconter plus de 2 années d'intervention de 2 experts dont c'est le métier. Une organisation ou un codir seul éprouveraient des difficultés à repérer les objets de discussion et il ne saurait décréter un changement de méthode. L'approche méthodologique experte et le temps sont nécessaires à la mise en oeuvre stratégique.

La coopération peut elle devenir un levier de performance ? 

On a parlé productivité, qualité discutée (et non standardisée), on peut clairement voir que l'organisation réflexive qui créé des espaces de discussion sur le travail est un nouveau déterminant performance. (©Atemis - EFC)